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中国46个快消品新生势力品牌

郭敏

中国观察网站 总编

购物者 2018年11月30日 / 17:22

2018年中国购物者报告系列二分析了快速消费品领域的46个中国新生势力品牌,以及现有市场领导者如何与其展开竞争。

凯度消费者指数刚刚与贝恩咨询联合发布了2018年中国购物者报告系列二《中国新生势力品牌撼动双速增长的市场》。报告指出,中国的快速消费品市场不断变化,就像一个“旋转门”,许多品牌进进出出。

尽管如此,仍然有一大批充满了活力的年轻品牌大军为中国快速消费品市场贡献超高比例的销售增长,有可能从根本上改变游戏规则,对老牌劲旅构成威胁。

正如我们六年来所报道的那样,对于大多数品类,中国本土快速消费品品牌一直从外国品牌手中抢夺市场份额。在2017年,中国品牌实现了7.7%的销售额增长,并且占市场份额增长的98%。在这些品牌中,本土新生势力品牌对增长的贡献更为突出,其表现引人注目。无论是保健和生活用品还是环保领域的新生势力品牌,他们都拥有清晰的愿景和创业使命,致力于满足中国消费者未得到满足的需求。他们采用独特的中国式方法建设品牌,并以中国速度采取行动、实现创记录的收益。

本次报告重点研究了33个子品类下的46个中国快速消费品新生势力品牌,它们在2015年至2017年以超过10%的收入增长超越所属子品类的平均增速。研究同时涵盖本土独立品牌和集团公司旗下独立运营的品牌,不过排除了瑞幸咖啡、喜茶和幸福西饼等以零售为主的新生势力品牌。

大部分本土新生势力品牌规模都很小(一半品牌的城区年收入在1亿到5亿元之间),但他们都快速发展,其中67%的品牌至少比品类平均增速快2倍。他们瞄准的要么是“高端”消费者(一般更重视质量而非价格的消费者),要么是“追求质高价优”的消费者细分(价格和质量同等重要)。因此,这些本土新生势力品牌的产品售价通常高于市场平均价格。

CN 46 Rising Brands Categorized 

另外,虽然这些品牌仅在其造成颠覆的33个品类中占据约6%的市场份额,但他们对品类增长的贡献极大,2015年至2017年对相关品类收入增长的贡献高达20%。而且他们的发展速度也创下历史记录。例如,云南白药用了五年时间从竞争对手手中额外抢夺中国牙膏品类5%的市场份额,2016年跃居业内第一大品牌。本土新生势力品牌舒客花了四年时间从牙刷领域的第14位一跃成为第二大品牌。

CN Rising Brands Share

一将功成万骨枯

那么新生势力品牌是如何快速做大做强的呢?了解中国市场的繁荣与萧条周期。首先,我们必须认识到,每一个像云南白药或者舒客这样的成功者背后,都有数十个从未登顶或者在荣衰周期中黯然退市的本土新生势力品牌。对于中国大多数快速消费品品类而言,市场一直在动态发展,每年都不断有新品牌出现或者被淘汰。这种流动性的一个后果是,今年取得引人注目成功的新生势力品牌很容易被取代,成为明年轰动一时的输家。

以护肤和化妆品领域的情况为例。2013年,凯度消费者指数选择276个护肤品品牌进行研究。四年过后,这些品牌中有27%从市场上消失,或者市场占有率微不足道。化妆品品牌的流失率也相差无几:在同一时期内,22%的品牌近乎销声匿迹或市场占有率微不足道。

CN Cosmetics And Skincare Come And Go

 

我们跟踪调查了29个2013年至2015年高速增长的新生势力品牌的命运。2015年至2017年,其中大约一半的品牌未能维持原本超过10%的复合年均增长率,还有9个品牌实际上经历负增长。很多因素造成这种结果。虽然快速消费品整体增长放缓可能是造成业绩不佳的部分原因所在,但一些新品牌的确因为渠道战略决策失误、过度激进扩张导致沉重债务以及无法响应快速变化的消费者需求进行产品创新,沦为竞争中的牺牲品。

五谷道场是证明快速消费品市场新生势力品牌脆弱性的一个典型案例。品牌最初通过将自身定位为“健康”的方便面品牌而赢得市场关注。但一系列外部因素导致了这个高速增长品牌的衰落,主要是方便面品类的增长放缓,以及大品牌发起的竞争攻势。五谷道场从此辉煌不再,过去两年的收入呈两位数下滑。

但事实上,即便在这种动态发展的环境中,有一些本土新生势力品牌在过去5年中国市场快速变化的情况下,依然能够始终维持高速增长,超越萎靡不振的竞争对手,获得大量市场份额,甚至在有些情况下,向市场领军者地位发起挑战。

其中最典型的要属百雀羚:凭借2013年至2015年56%以及2015年至2017年19%的年均增速,百雀羚从护肤品领域排名第十的企业一跃成为业内龙头。

通过研究,我们总结了一些推动本土新生势力品牌成功的重要因素。

一、渗透率是制胜关键——对新生势力品牌也是如此

渗透率是指在某一时间范围内,某品牌的购买家庭占总家庭数的比例。举例来说,1-6月,在100个城市家庭中有20个家庭购买了品牌A,那么该品牌在1-6月的渗透率为20%。

通过深入分析本土新生势力品牌在销售额增长方面的表现,我们发现,大约80%的销售额增长来源于销量增长,其余20%来源于价格增长。这项发现与整个快速消费品市场销量增长陷入停滞但价格上涨的情况形成鲜明对比。渗透率是新生势力品牌销量增长的最大贡献因素,而并非购买频率或者单次购买量。例如,洗发护发品牌滋源2015年至2017年洗发产品的市场渗透率从1.4%提高为5.4%,助力同期高达99%的收入增长。

二、三大外部因素推动了新生势力品牌的快速发展

中国新生势力品牌的蓬勃发展离不开一系列的外部因素。数字化趋势首当其冲。随着数字化和先进技术的高速发展,中国快速消费品市场的进入或扩张门槛进一步拉低,有大量风投渴望投资极具潜力的小品牌。

新零售是另一个主要的外部因素,其核心是对“人”、“货”、“场”的全面重构。中国消费者对定制和个性化产品的期望与日俱增,为新生势力品牌创造了许多小众市场机会。在数字化浪潮的冲击下,老品牌的传统规模优势,比如庞大的销售队伍和零售货架空间,在某些方面反而变成了劣势。比如说,电商渠道无需配备销售代表,就可以触及上百万消费者,而在互联网平台打广告,用远低于传统品牌的预算,就可以覆盖上百万消费者。

最后,根据我们在中国购物者系列报告中的追踪结果,健康产品、优质生活和环保产品愈发受到中国消费者的青睐。这就需要快速的产品创新和有效的品牌营销,而新品牌往往更容易做到这两点。

三、以创始人精神制胜

能够充分利用这些外部因素的新生势力品牌,拥有我们所谓的创始人精神:新生势力的使命、对第一线的重视和主人翁意识。创始人精神主要体现在三个重要领域:

1)以消费者为中心的产品创新、品牌建设和产品组合策略

新生势力品牌对产品和品牌做出有意义的创新,产品组合以热销的明星单品或系列产品为主,这些明星产品对中国消费者来说很有吸引力,能解决其未满足的需求。

另一个成功的关键是采用有限的产品组合。他们一般专注于一两个明星单品或系列产品,针对或创造某个品类的空白领域。在我们研究的新生势力品牌中,半数以上品牌的收入主要来自于这些明星产品。通过聚焦有限的产品组合,这些品牌实现了两个重要目标:消除不必要的产品复杂性,并确保有限的资源集中投入到针对目标消费者的营销信息中。

云南白药就是一个典型的例子,该品牌大力投入两大明星产品的开发和营销:薄荷清爽型和留兰香型牙膏,开创性地将中药和现代口腔护理成分结合起来。这两个系列性产品占据云南白药牙膏销售额的70%–75%。

CN YNBY Focus On Star Products

2)本土化的市场通路和营销方法

新生势力品牌迅速成功的另一个秘密,是使用高度本土化的市场通路和营销方法。利用全新的非传统渠道,有针对性地选择进入特定区域,并在营销内容或消费者互动中融入流行的中国元素。

外资大品牌在传统分销和营销渠道可以投入海量资源,然而新生势力品牌从一开始资源就十分有限。但这反而变成了他们的一大优势。随着中国新零售时代的到来,许多非传统的分销和营销渠道应运而生。

由于缺少成熟的线下分销体系,许多新生势力品牌把重心转到天猫和京东等高流量的互联网平台,甚至通过这些平台直接向消费者推广和销售产品。

与老品牌不同,大多数的年轻品牌不急于在全国范围推出产品。他们可以游刃有余地选择应该进入的战略市场,在这些市场中测试和优化产品,赢得消费者的拥护,建立良好的品牌形象,然后再扩张到下一个市场。这是许多新生势力品牌在“质高价优”的市场中的常用方法。在我们研究的新生势力品牌中,超过半数的品牌在下线城市推出了产品,避免多早地陷入与外资品牌的竞争。

根据凯度消费者指数的数据,许多“质高价优”品牌在下线城市的渗透率仍然较高。纳爱斯集团创始人庄启传,当年做出了重要的战略决定,在下线城市销售衣物洗涤用品品牌“超能”,避开了与汰渍和奥妙等品牌的直接竞争。超能品牌抢滩三四五线城市,以高价比为卖点大力宣传,赢得了消费者的广泛认可,最终成功地扩张到一二线城市。

CN Lower Tier Win

此外我们也看到,许多新生势力品牌抓住了新零售带来的创新机会,比如推广互动式的购物体验,在互联网投放个性化广告。化妆品品牌“玛丽黛佳”就推出了美妆无人店活动,“To Go”色彩贩卖机和AR试妆魔镜的登场带来全新的购物体验,吸引大批消费者驻足体验,瞬间引爆销售。

3)敏捷的轻资产运营模式,利用生态圈中的合作伙伴

由于新生势力品牌比较年轻,具有强烈的创业活力,所以大多都保持敏捷的组织结构和主人翁意识。他们凭借精简的跨职能组织超越老牌劲旅,更灵活和自由地适应市场变化。新生势力品牌的行动迅速,不用等待逐级讨论和审批。他们的优势之一是可以边测试边学习,在必须时快速改变方向,不必占用大量资本。

新生势力品牌往往会建立合作生态圈,包括合作生产和合作营销,使得他们保持轻资产运营。他们不会亲自去建立每一个分销和营销渠道,而是战略性地与互联网平台建立合作关系,利用平台资源和流量来吸引消费者。通过建立深入的合作关系,新生势力品牌通常可以了解全面的市场趋势分析报告,获得优先上架权或是靠前的搜索排名。从本质上来说,这是把一部分销售职能给外包出去了。通过此类战略合作,三只松鼠、自然堂、玛丽黛佳、韩束和御泥坊等品牌纷纷发力,多次跻身天猫或京东相关品类的月销售榜前三甲。

战胜中国新生势力品牌的3D方法

老牌快速消费品品牌,不论是外资还是本土品牌,都能从新生势力品牌身上学到很多东西。为了更有效地展开竞争,不再被新生势力抢占市场份额,老牌劲旅可以借鉴他们的三大成功要素。我们称之为3D方法。

专为中国消费者设计(Design)。中国的快速消费品消费者对于其他市场的消费者来说是独一无二的,他们的需求和互动方式不同于发达市场或其他新兴市场的消费者。他们的变化速度也非常快。因此,老牌品牌,尤其是外资品牌,应该从产品设计、品牌建设到市场营销,不遗余力地推进全方位的本土化。这是联合利华从实战中学到的宝贵经验。2009年,联合利华在上海建立了全球第6个研发中心。上海研发中心的落成,使联合利华更好地了解中国消费者的需求,更快地应对中国市场的变化,更创新地推出本土化的产品设计。研发中心汇聚了试点工厂和实验室的领先技术和专业知识(分析、感应和包装),具备出色的消费者洞察能力。

Unilever Shanghai R&D Centre Full

2009年9月8日,联合利华中国研发中心在上海正式落成使用

另一个需要考虑的重要事项,是公司的团队构成。全球经验固然十分重要,但深入了解中国文化和最新趋势的本土团队往往更有价值,比如他们更了解中药的意义,中国80、90后独生子女的购物行为,或是产品质量的重要性和可追溯性需求。

中国团队自主决策(Decide)。中国快速消费品市场瞬息万变,一个决策可能还刚从本地上报到地区、乃至全球总部等待审批,机会就已经拱手让给了更敏捷的新生势力竞争对手。这也是为什么外资品牌必须把影响中国业务的产品、营销和分销等决策放权给中国团队的原因之一。

当然,也有很多原因促使我们提醒外资品牌,必须避免让全球总部强迫中国业务应用全球方法和解决方案。摆在外资品牌面前的根本问题是,他们的全球规模效应是否足以弥补本地决策和执行速度的欠缺。根据目前为止的市场表现,答案是否定的。

总部应该给中国团队提供助力,而不是阻力,可以向中国团队派遣总部代表,也可以把决策权授予中国团队。同样的原则也适用于中国的运营模式。中国不是一个同质化的消费者市场,在各个省份和不同城市层级有明显的差别。我们可以借鉴本土新生势力品牌的成功经验:在中国总部设立的界限内,各省市地区的本地团队有权制定营销和分销等决策,及时响应本地消费者的特定需求。

以中国速度执行(Do it at Chinese speed)。不可否认的是,速度是本土新生势力的DNA。虽然传统品牌的规模注定了缺乏敏捷性,他们还是可以采用两种有效的方法,加快把握市场机会的速度:依靠生态圈,部署微型战。

想要了解生态圈的潜力,我们可以来看一看,腾讯和阿里巴巴等新生势力巨头是如何发展并从而获得市场支配力的。对于他们来说,领先地位不再是以公司持有的资产来衡量,而是根据他们在生态圈中扮演的角色。在过去,他们确实是会通过在组织内部建立能力和获取资产的方式扩大规模。在市场缓慢而稳定地发生变化,或是在价值链中的组织界限非常清晰时,这种扩张方法会十分有效。

随着平台化企业和数字化的崛起,市场变化的速度远胜从前,组织界限变得模糊。所以,许多新生势力实现快速增长的方法是建立生态圈,在生态圈中担当重要角色,并充分利用生态圈中的其他资源。这也是老牌劲旅可以借鉴的方法。比如,一家快速消费品公司可以把精力集中在产品开发和营销等核心职能,同时依靠生态圈中的合作伙伴开展其他职能,比如生产和分销。

此外,一个品牌还可以利用生态圈加快产品上市速度。最近,联合利华根据阿里巴巴的消费者数据,了解到消费者对经济实惠的抗污染洁肤品的需求。根据对成千上万的年轻母亲购买力数据的调查分析,联合利华开发了48个不同的产品原型,在阿里巴巴的淘宝和天猫店进行市场测试,最后推出了净淳产品系列。在阿里巴巴的帮助下,整个新品研发过程(从概念、设计到测试)从通常的18个月至两年减少到仅仅6个月。

大型消费品公司提高敏捷性的另一个方法,是部署微型战。所谓的微型战,是指有胜算的小规模战争,可以在成功后进一步推广。在微型战方法中,应该制定一个范围非常集中的举措,首先攻击最难解决的问题,然后不断优化解决方案。微型战与传统的战略举措有几个不同的地方。首先,微型战是由跨部门职能的小团队执行,采用敏捷的工作方式,有充分的权力推动工作和提出建议。其次,每个微型战都有非常明确的目标和交付物,可以推广复制。第三,团队致力于边测试边学习,愿意“快速失败”、及时调整,这一点在中国和其他快速变化的市场尤为重要。

最后,让我们再来看百威英博在中国运营的例子。该公司运用微型战方法,成为了领先的进口啤酒公司。首先通过了解消费者需求、确定相关消费场景和热门渠道,在三个城市中设计了针对富裕消费者的市场通路。随后在三个城市中开发了全新的市场通路,以及在这些渠道中具有领先优势的专职经销商。在多次尝试和调整后,百威英博意识到有必要建立一个全新的公司,在现有业务之外独立运营。于是在成功推广到120个城市后,这家全新的公司成为了核心业务以外的的“第二个增长引擎”。

百威英博学到了宝贵的一课:即便是规模庞大的老牌企业,也有可能在中国双速前行的快速消费品市场中加快步伐,防止新生势力品牌抢占快车道。

来源: 凯度消费者指数

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* 作者简介与致谢:

郭雅芳是凯度消费者指数亚太地区首席执行官。

虞坚是凯度消费者指数大中华区董事总经理。

布鲁诺·兰纳 (Bruno Lannes) 是贝恩公司全球合伙人,常驻上海。

邓旻是贝恩公司全球合伙人,常驻上海。

本报告由凯度消费者指数(Kantar Worldpanel)与贝恩公司(Bain & Company)共同完成。报告的作者特别感谢凯度消费者指数的李嵘、秦怡、乔溯晓和彭子洛以及贝恩公司的黄浩川、叶雨晨、金京为本报告做出的贡献;

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